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EL NUEVO PERFIL DEL EMPLEADO DE CONFIANZA

Más allá de las competencias, la inteligencia emocional y del talento

- Desayuno académico –

Jueves 13 de Noviembre de 2.014: 7 a 9 a.m Lugar: Asociación de profesores Universidad Nacional

 Durante la segunda guerra mundial, ante la muerte recurrente de pilotos en sus primeras misiones, la fuerza aérea de los EU decide realizar un proceso científico para seleccionar aquellas personas con las mejores características para ser exitosas como pilotos de combate. Se definen por primera vez perfiles psicológicos y nace la selección técnica de personal.

Por los buenos resultados, (disminución de las bajas en combate y éxito en las misiones) las compañías también definieron perfiles en donde predominaban características como: estudios, experiencia, inteligencia y personalidad que auguraban un buen desempeño.

Posteriormente, dada la necesidad de ajustar la selección a la actividad concreta del futuro empleado, se establecieron perfiles en términos de competencias.

Como además de personas capaces de realizar su labor se requerían empleados con características psicológicas que les permitiera administrar sus emociones y relacionarse cálida y efectivamente, se introdujeron conceptos de inteligencia emocional.

Los mercados altamente competitivos requieren empresas solidas cuyo mayor activo es la confianza de sus clientes proveedores y empleados, pero confiar en alguien y ganarse su lealtad implica reconocerlo como persona, con sus propósitos, historia, estilo de vida, valores, intereses y emociones.

Un trabajador, además de ser considerado como capital humano o un talento a quien hay que gestionar, es fundamentalmente una persona que con su capacidad de libre elección, puede comprometerse, ser leal, resistir las tentaciones, generar y merecer confianza.

Actualmente las expectativas de los empleadores rebasan el perfil de competencias y se refieren a las cualidades que como personas le permiten al futuro empleado, participar, ser productivos y crecer en la empresa.

Ahora no solo es necesario hallar talentos o trabajadores eficaces y dinámicos, se requiere hallar personas en quien confiar. Las empresas necesitan:

1. Encontrar personas competentes, integras y con valores que contribuyan a la sostenibilidad y crecimiento de la empresa con su compromiso, lealtad y entusiasmo

2. Evitar el ingreso de personas que ocasionen perdidas, desprestigio y mala imagen por bajo rendimiento, conflictividad, maltrato a los clientes, difusión de rumores malintencionados corrupción, fraude y deslealtad.

Pero estamos seguros de cuáles son las reales expectativas de la organización? Cuáles son las características humanas que le permiten a un empleado integrarse productivamente a la organización?

En el desayuno presentaremos un enfoque integral orientado a definir un nuevo perfil que considere al candidato en sus dimensiones vitales, carácter, personalidad y competencias.

TEMARIO

1.      Evolución de los perfiles de cargo en función de las necesidades de las organizaciones

2.       El perfil integral del cargo y su valor en el proceso de selección

3.       Características derivadas de la historia personal: Educación, experiencia, etc.

4.       Arquitectura de competencias.

5.       Confianza, competitividad, ética empresarial

6.      Más allá de las competencias: rasgos de personalidad, carácter, confiabilidad, compromiso,  valores, expectativas vitales y orientación al trabajo

7.      El nuevo perfil del empleado de confianza

  

Metodología: Conversatorio: Casos, experiencias,  discusión y conclusiones

 Las personas interesadas en asistir favor seguir el siguiente enlace: 

Información e inscripción

O COMUNIQUESE CON NOSOTROS AL TELÉFONO: 3131841 o al 3214526420

 

 

COMO EVITAR QUE EL PERSONAL CONTRATISTA SE CONVIERTA EN UN FACTOR DE RIESGO

Administración de riesgos humanos y de seguridad en el personal contratista o en misión

SEMINARIO TALLER

Jueves 24de Juliode 2.014  7 a 9 a.m .

Lugar: Asociación de profesores Universidad Nacional

 

TEMARIO

 1.            Diferencia entre los contratos de servicios personales y otros servicios

 2.            El personal en misión: Ventajas y desventajas

 3.            La problemática de la coadministración aspectos legales y de seguridad: demandas, imagen, clima, reputación

 4.            Riesgos implícitos en la contratación de personal en misión:  infiltración, penetración, sabotaje, pérdida de información, incompetencia

 5.            Puntos clave de auditoría: base contractual, supervisión, perfiles de confiabilidad/ competencia

 6.            La estrategia de control dual

 7.            Casos, lecciones aprendidas y mejores prácticas

 8.            Metodología: Conversatorio: Casos, experiencias,  discusión y conclusiones

 

Las personas interesadas en asistir favor seguir el   siguiente enlace:  Información e inscripción

 O COMUNIQUESE CON NOSOTROS AL TELÉFONO:   3131841

 

 

LEALTAD Y COMPROMISO

ANÁLISIS DE CASO: SNOWDEN Y BRADLEY AGENTES DE ORGANISMOS ÉLITE DE SEGURIDAD DE EEUU

SEMINARIO TALLER

Jueves 10 de Abril de 2.014  8 a.m a 12m.

Lugar: Asociación de profesores Universidad Nacional

Snowden y Bradley, agentes del gobierno de USA, filtraron al publico información que afecta gravemente a su país, entenderlos como personas y conocer sus circunstancias de vida, nos brindan valiosas enseñanzas para contratar personal de confianza.

Es conocida la situación de Edward Joseph Snowden quien  hizo públicos documentos clasificados como alto secreto, sobre varios programas de la NSA, incluyendo el programa de vigilancia PRISM colocando en riesgo al gobierno de los EEUU. Así mismo el cabo Bradley Manning  filtró cientos de documentos secretos sobre las guerras de Irak y Afganistán a través de WikiLeaks.

Estudiar estos casos incrementa la efectividad en la contratación de gente confiable y leal.

Con la metodología de seminario taller analizaremos la información disponible para responder preguntas como:

  •  Por que pudo haber fallado el sistema de selección de personal en agencias de alto nivel que presumiblemente utilizan metodologías para asegurar la confiabilidad de empleados con acceso a información clasificada?.
  • Que elementos de la información biográfica de los agentes pudieron ser considerados signos de alarma?
  • Que características de personalidad pudieron ser considerados signos de riesgo?
  • Que aspectos del estilo de vida de los funcionarios, pudieron brindar signos de alerta?
  • Que pudo fallar en el sistema de seguimiento del personal contratado?

Con base en estos casos,  estudiaremos estrategias para lograr que las metodologías para asegurar la confiabilidad, no se conviertan en meros trámites burocráticos y utilicemos al máximo la valiosa información disponible en la hoja de vida, la entrevista de selección, la visita domiciliaría y los test psicológicos.

Obtendremos lecciones aprendidas para mejorar la efectividad de los sistemas  de selección de personal de confianza:

  •  Como evitar que los procesos de selección se conviertan en mero trámite burocrático que recopila valiosa información que nadie lee ni utiliza en su totalidad.
  • Elementos de la historia personal de un aspirante pueden considerarse signos de alerta.
  • Características de personalidad evidenciadas en los test psicológicos que pueden considerarse factores de riesgo.
  • Elementos de la historia laboral que frecuentemente confunden a los evaluadores, llevándolos a una apreciación equivocada.
  • Circunstancias del estilo de vida que  pueden constituirse en signos de alarma.
  • Errores más frecuentes en los entrevistadores que suelen llevarlos a conclusiones equivocadas.
  • Como cruzar información proveniente de diversas fuentes y metodologías.
  • Factores clave en el proceso de seguimiento del personal contratado.

Lugar: Asociación de profesores Universidad Nacional

Duración: 4 horas

 Las personas interesadas en asistir :

  1. llene el formulario en  el siguiente enlace:  Información e inscripción
  2. Vía e-mail le estaremos confirmando su inscripción

 O enviar comunicación a cap@capconfiabilidad.com o comuníquese al 3131841 con el fin de realizar la respectiva reserva 

 

RESUMEN DESAYUNO ACADÉMICO. Red de profesionales enfocados en la confiabilidad del personal.

Septiembre 2.013

TEMA: TÁCTICAS PARA ECONOMIZAR TIEMPO Y ESFUERZO EN LA BÚSQUEDA DE PERSONAL DE CONFIANZA.

Seleccionar personal de confianza puede convertirse en una tarea agotadora, frecuentemente incomprendida y con resultados inciertos. Solo en muy pocas organizaciones cuando se producen delitos o casos graves de deslealtad o incompetencia se revisa el proceso de selección.

El panorama es confuso pues además de recibir muchas hojas de vida, no hay una opinión formada sobre las técnicas e instrumentos disponibles, usualmente se emplean indiscriminadamente con todos los candidatos técnicas como:  polígrafo, análisis de voz, pruebas de confiabilidad, verificación de hoja de vida, Evaluación de competencia, antecedentes, entrevista al jefe anterior, entrevista de selección. Pero al final del día después de todo el esfuerzo, encontramos muy pocos aspirantes que responden a las expectativas y no hay un consenso sobre la efectividad del proceso.

Hasta cuanto es rentable el esfuerzo para encontrar personal de confianza?  Todo el personal de la organización debe ser sometido a las mismas pruebas y cumplir con los mismos requisitos? Cuáles son los “cuellos de botella” en un proceso de selección y como superarlos? Cuáles son las fuentes de reclutamiento más confiables? Que tan confiables son los candidatos presentados por los caza talentos? Que tanto valor agregan procedimientos como verificación de hoja de vida etc.?. Vale la pena esperar hasta 10 días, para verificar una referencia académica?

Un proceso de selección debe entenderse como un conjunto de piezas interdependientes con un sistema de filtros que permitan en el menor tiempo posible, reconocer y descartar candidatos definitivamente no elegibles. Para ello cada empresa de acuerdo con sus circunstancias, puede  definir un sencillo sistema de indicadores e instrumentos aplicables a las hojas de vida, definir los parámetros de una entrevista de preselección y así economizar tiempo y recursos enfocando el esfuerzo solo en quienes vale la pena.

Antes de seleccionar debemos preseleccionar, pues este sencillo proceso nos ayudará a reducir en menos de 2 días los numerosos candidatos por lo menos en un 70%, permitiendo concentrarnos en los verdaderamente elegibles.

Pasos para diseñar un proceso de selección de personal de confianza

Definir:

A.      Que comportamientos caracterizan una persona de confianza.

B.      Como puedo clasificar a las personas según su grado de confiabilidad.

C.      Como puedo reconocer una persona de confianza en un proceso de preselección y selección.

D.      Que herramientas podemos utilizar para clasificar a las personas para definir quienes pasan de la fase de preselección a selección.

E.       Que herramientas e indicadores puedo emplear para reconocer rápidamente aquellos candidatos no elegibles desde que se realiza la convocatoria y se reciben la hojas de vida.

F.       El nivel de vulnerabilidad de los diversos cargos.

 A.       Que comportamientos caracterizan una persona de confianza

Cada organización posee un imaginario acerca de cómo es una persona en quien pueda confiar hasta el grado de volverlo miembro de la organización con acceso a información y procesos sensibles, esto debemos de hacerlo explícito en términos de valores pero sobre todo en términos de comportamientos, pues en última instancia la manera como nos comportamos es el único indicador de la presencia de los valores que proclamamos.

Un empleado confiable se caracteriza por ser competente, y las competencias se expresan en la práctica por su capacidad de producir los resultados esperados en ese cargo en esa organización concreta, con ese equipo de trabajo, recursos, facilidades y limitaciones.

Nuestra experiencia e investigaciones nos ha mostrado que la confiabilidad se expresa en comportamientos como:

•Aceptar responsabilidades, hablar con la verdad, regirse por valores, admitir fallas y errores, ser congruente entre el decir, pensar y actuar.

•Cumplir compromisos y promesas.

•Estimular acciones integras en compañeros y subalternos.

Su debilidad produce:

•Contraproductividad: Maltrato a los clientes, difusión de rumores negativos, actitud conflictiva, liderazgo negativo y vandalismo.

•Actos delictivos: La mentira, el fraude, el hurto, la deshonestidad y el dolo debilitan la confianza.

B.      Como puedo clasificar a las personas según su grado de confiabilidad

Tomando la analogía de un semáforo y siguiendo el modelo de Michael Comer, en una distribución estadística, el 50% de las personas son tan confiables como los controles lo permitan, las hemos llamado personas Amarillas

El 25% de las personas no son confiables independientemente de los controles las hemos denominado personas rojas 

Y el restante 25% son aquellas personas que se comportan confiablemente independientemente de los controles, las clasificamos como personas verdes.

Un adecuado sistema de preselección de personal de confianza debe ir orientado a utilizar indicadores e instrumentos que permitan reconocer a las personas rojas es decir, a las definitivamente no elegibles no solamente por su bajo nivel de confiabilidad sino por su manifiesta incompetencia.

C.      Como puedo reconocer una persona de confianza en un proceso de preselección

Con lo expuesto anteriormente, la fase de preselección más que reconocer las personas confiables debe ir orientada a reconocer y descartar a las personas poco confiables (rojas).

Para ello se manejan 3 tipos de indicadores:

1. Indicadores de aceptación a Las condiciones del cargo.

2. Indicadores de ajuste al cargo

3. Indicadores de tendencias de comportamiento y personalidad

1.  Indicadores de aceptación. Hacen referencia a las condiciones del cargo que de no ser satisfactorias,  inciden definitivamente en la confiabilidad y el desempeño,. En un proceso de preselección se consideran:

Salario y beneficios

  • Jornada laboral
  • Ubicación del sitio de trabajo
  • Tipo de contrato

2. Indicadores de ajuste:  currículo mínimo requerido para anticipar en el proceso. Los indicadores mas usados son:

  • Estudios generales y específicos
  • Experiencia general y específica

3. Indicadores de tendencias de comportamiento y personalidad

Hacen referencia a características ocultas que no se revelan fácilmente pero que inciden decisivamente en el comportamiento confiable. Nos referimos a indicadores de tipo clínico y de personalidad que explican comportamientos de empleados de  agencias del gobierno de EU  como Snowden o Bradley  que  habían pasado fuertes filtros de seguridad que usualmente  incluyen análisis de antecedentes y polígrafo pero entregaron  información sensible para la seguridad de su país. Estas personas con buenos salarios y excelentes condiciones de trabajo causaron graves daños a sus empleadores. Los grandes defraudadores también son personas amables y generalmente con buenas condiciones de vida, por ejemplo los políticos y empresarios involucrados en el carrusel de la contratación o INTERBOLSA.

La personas con manifiestas tendencias (personas rojas) son reconocibles por indicadores clínicos y comportamentales en test psicológicos sencillos aplicables en la fase de preselección, ellos son entre otros:

Escala de Hare (estandarizado con población Argentina)

  • Test de Hogan (estandarizado con población Inglesa)
  • Test CAP de preselección (estandarizado con población Colombiana)
  • Mc Over (proyectivo)

Cada organización de acuerdo con sus circunstancias y nivel de vulnerabilidad puede crear un sistema que involucre instrumentos como formatos, tablas de chequeo, entrevista de preselección y test psicológicos que le permitan  proteger a la organización y simultáneamente, reducir tiempo y esfuerzo, descartando en la fase de preselección aquéllos candidatos definitivamente no elegibles (rojos).

En la fase de selección con un grupo reducido de candidatos, podrán utilizarse metodologías  que requieren mayor tiempo y esfuerzo como: entrevista de selección, verificación de hoja de vida, polígrafo, escalas de confiabilidad y visita domiciliaria, todo de acuerdo a las necesidades de la organización y grado de vulnerabilidad del cargo.

Si le intereza descargar la presentación favor seguir el siguiente link

Descargar las ayudas de la conferencia

 

RESUMEN DESAYUNO ACADÉMICO. Red de profesionales enfocados en la confiabilidad del personal.

Tema: El control del fraude y la corrupción en el contexto de los valores corporativos

Marzo/2.013

I. Fraude corrupción y valores corporativos:

Recientemente el presidente de un importante banco reaccionó firmemente al encontrar que sus empleados habían aprovechado el error en la página web de almacenes ÉXITO para adquirir nevecones a un precio muy por debajo del valor real. http://www.kienyke.com/kien-escribe/el-ventajoso-y-las-nevecon/. Para los estudiosos del comportamiento ético una pregunta que surge es ¿por qué todos los empleados que se enteraron de la “oportunidad” no compraron nevecones?. Por que otros además de comprar varios nevecones,  difundieron la noticia e invitaron a otros a aprovechar la “ganga”?

 Frente a la misma situación en donde se presenta una opción ética las personas reaccionan en forma diferente. Frente a la opción de aprovechar ilícitamente una oportunidad unos lo hacen y otros no. 

Las empresas actualmente definen cuidadosamente sus valores corporativos e invierten grandes esfuerzos en su difusión, pero estos mensajes no son recibidos de la misma manera por todos. Algunos empleados no responden a los valores corporativos ante una situación en donde pueden obtener beneficios sin mayor riesgo. 

El fraude y la corrupción tienen que ver no solo con el comportamiento en la organización, sino que toca la naturaleza íntima de la persona, ante la misma “oportunidad“ nos comportamos de manera diversa. 

II. Gestionar eficazmente valores corporativos implica necesariamente gestionar comportamientos

 Se habla siempre de valores corporativos y de ética empresarial, pero esto puede convertirse en un discurso vacío si no se relaciona con comportamientos concretos. Pero para entender por que nos comportamos de una u otra manera, es necesario examinar las raíces del comportamiento ético y el contexto en donde se produce.

Por esto en el presente desayuno, analizamos las condiciones de la organización que favorecen el comportamiento ético, las circunstancias de vida de la persona que en un momento lo pueden hacer proclive al dolo, pero sobre todo, la personalidad y las tendencias de comportamiento que  llevan a los empleados a reaccionar de una manera ética frente a la oportunidad de beneficiarse ilícitamente sin mayores riesgos.

Como el objetivo del desayuno es obtener lecciones aprendidas y mejores prácticas discutimos cuatro  tópicos: 

  1. Estrategias organizacionales de promoción de valores
  2. Tendencias psicológicas que favorecen o limitan el comportamiento ético
  3. Circunstancias de vida que afectan el comportamiento ético.
  4. Esquemas de gestión del  comportamiento ético.

 A.      Estrategias organizacionales de promoción de valores  

Fundamentan cualquier esfuerzo sistemático en torno a la promoción de valores 

  1. Código de ética
  2. Comité de ética
  3. Políticas y normas que estimulan los valores corporativos y sancionan a quienes los infringen  

Las anteriores estrategias son meramente normativas y la efectividad de su aplicación depende de programas concretos de:

  1. Liderazgo Ético
  2. Comunicaciones
  3. Mecanismos de denuncia para empleados, proveedores y stakeholders en general 

Estas son estrategias genéricas que orientan la organización, sin embargo si no se toca la persona del empleado continúa la exposición al riesgo proveniente de empleados que por sus características psicológicas tiendan a no comprometerse y sean proclives al fraude y la corrupción. Esto explica porque en compañías fundamentadas en valores y con mecanismos de control, se siguen produciendo fraudes y violaciones evidentes a los valores corporativos. 

B.       Tendencias psicológicas que favorecen o limitan el comportamiento ético 

CAP ha estudiado 6 características identificables en las personas que tienden a comportarse éticamente y a comprometerse con los valores de la organización, independientemente de las circunstancias de supervisión y control: 

  1. Adhesión a normas
  2. Tolerancia a la frustración y autocontrol
  3. Sinceridad
  4. Transparencia
  5. Estabilidad emocional
  6. Capacidad para reconocer errores 

Estas personas por su integridad derivada de las enseñanzas del hogar, experiencias de vida y convicción personal, tienden a ser empleados confiables y comprometidos; asimilan y se identifican con los valores corporativos, practicándolos dentro y fuera de la organización  

C.      Circunstancias de vida que afectan el comportamiento ético. 

Se han identificado también circunstancias de vida que constituyen factores de riesgo  en casos de fraude y corrupción, las cuales al igual que las tendencias psicológicas, deben identificarse en el proceso de selección y monitorearse durante la permanencia del empleado.  

  1. Excesivo endeudamiento
  2. Adicciones (juego, narcóticos bebida etc.)
  3. Crisis sentimentales
  4. Crisis económicas
  5. Separación
  6. Estilo de vida por encima de las posibilidades 

CONCLUSIONES 

  1. FRAUDE: Acto u omisión intencional o negligente cometido para engañar a terceros, con objetivo de obtener una ventaja, evitar una obligación o causar un perjuicio a la víctima. 
  2. CORRUPCIÓN: Aprovechamiento de su función, por parte de un empleado público o privado,  para obtener un beneficio. 
  3. La corrupción y el fraude, son fenómenos complejos que comparten profundas raíces psicológicas y culturales. Enfrentarlos implica ir más allá de reglamentos, controles y programas de comunicación, para conocer las personas y las raíces de su comportamiento. 
  4. Para las organizaciones la ética es un medio que contribuye al objetivo de productividad. 
  5. Actuar éticamente significa comportarse según unos valores. 
  6. En el mundo empresarial actuar éticamente significa comportarse de acuerdo con los valores de la empresa. 
  7. Los valores son parte de la naturaleza íntima del empleado que se expresan en comportamientos dentro y fuera de la organización. 
  8. Gestionar valores implica gestionar comportamientos 
  9. Gestionar el comportamientos ético implica conocer a las personas, sus tendencias psicológicas y condiciones de vida. 

 

Temas de reflexión

EL ARCO Y EL ESPÍRITU

Cuentan los ancianos que después de haber ganado muchas competiciones de arco y flecha, el campeón de la ciudad fue a visitar al maestro Zen.

- Soy el mejor de todos, dijo . No he aprendido religión, no he buscado la ayuda de los monjes, pero he conseguido ser considerado el mejor arquero de toda la región. Me he enterado de que, durante cierto tiempo, usted fue el mejor arquero de la región, y dígame: ¿era necesario convertirse en monje para aprender a disparar?

- No. Respondió el maestro.

Pero el campeón no se dio por satisfecho: cogió una flecha, la puso en su arco, disparó, y acertó a una cereza que estaba muy lejos. Sonrió como quien dice:

“podría haberse ahorrado esta pérdida de tiempo dedicándose sólo a la técnica.” Y dijo:

- Dudo que pueda repetir este disparo.

Sin demostrar la menor preocupación, el maestro entró en el templo, cogió su arco, y empezó a caminar en dirección a una montaña cercana. En el camino, había un abismo que sólo se podía cruzar por una pasarela de cuerdas podridas, medio desprendida. Con mucha calma, el maestro fue hasta el centro de la pasarela, sacó su arco, puso la flecha, apuntó a un árbol que había al otro lado del despeñadero, y acertó el blanco.

- Ahora tú – dijo amablemente al muchacho, mientras volvía a terreno seguro.

Aterrorizado, mirando al precipicio que tenía a sus pies, el joven fue hasta el lugar indicado y disparó, pero su flecha fue a parar muy lejos del blanco.

- Para esto me ha servido la disciplina y la práctica de la meditación -concluyó el maestro, cuando el muchacho volvió a su lado.

- Puedes tener mucha habilidad con el instrumento que has elegido para ganarte la vida, pero será inútil, si no consigues dominar la mente que utiliza este instrumento.

Sin el espíritu, el conocimiento y las habilidades nada Significan.